LEADER 00000nam a22004933i 4500 
001    EBC1896467 
003    MiAaPQ 
005    20200713055313.0 
006    m     o  d |       
007    cr cnu|||||||| 
008    200713s2013    xx      o     ||||0 ger d 
020    9783956845598|q(electronic bk.) 
020    |z9783956840593 
035    (MiAaPQ)EBC1896467 
035    (Au-PeEL)EBL1896467 
035    (CaPaEBR)ebr11018827 
035    (OCoLC)899941669 
040    MiAaPQ|beng|erda|epn|cMiAaPQ|dMiAaPQ 
050  4 HF5415.5 -- .S35 2014eb 
082 0  658.812 
100 1  Schirch, Kai-Uwe 
245 10 Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb :|bLeistung und
       Erfolg als Bemessungsgrundlagen? 
250    1st ed 
264  1 Hamburg :|bDiplomica Verlag,|c2013 
264  4 |c©2014 
300    1 online resource (65 pages) 
336    text|btxt|2rdacontent 
337    computer|bc|2rdamedia 
338    online resource|bcr|2rdacarrier 
490 1  Diplomarbeit 
505 0  Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb -- 
       Inhaltsverzeichnis -- Abbildungsverzeichnis -- 
       Tabellenverzeichnis -- 1. Einleitung -- 1.1 
       Problemstellung und Leitfrage -- 1.2 Ziel der Arbeit -- 
       1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit -- 2. 
       Standortbestimmung -- 3. Begriffliche Grundlagen -- 3.1 
       Menschliches Verhalten -- 3.2 Bedürfnis und Motiv -- 3.3 
       Motivation -- 3.4 Leistung und Erfolg -- 4. Ausgewählte 
       Theorien und Modelle der Arbeitsmotivation -- 4.1 
       Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie -- 4.2 Die Valenz-
       Instrumentalitäts-Theorie von Vroom -- 4.3 Die 
       Motivationstheorie von Porter und Lawler -- 4.4 Die 
       Gleichheitstheorie von Adams -- 4.5 Die 
       Zielsetzungstheorie von Locke und Latham -- 4.6 Die XY-
       Theorie von McGregor -- 4.7 Einordnung der Theorien und 
       Modelle der Arbeitsmotivation -- 5. Grundlagen von 
       Vergütungssystemen -- 5.1 Vergütung -- 5.2 Fixe Vergütung 
       -- 5.3 Variable Vergütung -- 5.4 Management by Objectives 
       und Zielvereinbarungen -- 6. Studien -- 6.1 Variable 
       Vergütungssysteme aus der Sicht von Arbeitgebern -- 6.2 
       Variable Vergütungssysteme aus der Sicht von Arbeitnehmern
       -- 7. Entwicklung eines Vergütungssystems für den Vertrieb
       eines Unternehmens der Investitionsgüterindustrie -- 7.1 
       Vorstellung des Unternehmens -- 7.2 Ausgangssituation -- 
       7.3 Ziele des neuen Vergütungssystems -- 7.4 Umsetzung der
       Ziele -- 7.5 Struktur des neuen Vergütungssystems -- 8. 
       Fazit -- 9. Ausblick -- Literaturverzeichnis 
520    Der Vertrieb erklärungsintensiver Investitionsgüter wird 
       immer anspruchsvoller. Die Ursachen dafür sind vielfältig.
       Der Wettbewerb der Unternehmen untereinander wird stetig 
       intensiver. Die Differenzierung findet dabei nicht mehr 
       nur über die Produkte statt, welche sich immer mehr 
       annähern. Zunehmend erfolgt der Wettbewerb auch über die 
       Unternehmensstrategien. Die Märkte werden immer 
       dynamischer und transparenter. Daraus resultierend steigt 
       der Kostendruck, die Innovationszeiten und Produktzyklen 
       werden immer kürzer. Für die Unternehmen werden die 
       Steuerungs- und Gestaltungsprozesse, auch was ihre 
       Mitarbeiter betrifft, zunehmend komplexer. Parallel dazu 
       steigen die Anforderungen eines Unternehmens an seine 
       Vertriebsmitarbeiter, die zu erfüllenden Aufgaben werden 
       dabei anspruchsvoller und komplexer. Die 
       Vertriebsmitarbeiter müssen rascher und flexibler handeln 
       und dabei näher am Kunden agieren. Vor dem Hintergrund 
       dieser steigenden Anforderungen ist häufig von einer 
       Intellektualisierung des Vertriebs die Rede. Für die 
       Verkäufer gilt es, trotz gestiegener Komplexität ihre 
       vorgegebenen Vertriebsziele zu erreichen. Sie stehen am 
       Ende des unternehmerischen Leistungserstellungsprozesses. 
       In den Märkten von heute sind somit offensiv handelnde 
       Mitarbeiter erforderlich, die vor Ort eigenverantwortlich 
       Entscheidungen im Sinne des Unternehmens fällen und diese 
       Entscheidungen auch verantworten. Welche Rolle kommt in 
       diesem Umfeld der Vergütung als Motivationsinstrument für 
       die in umkämpften Märkten aktiven Vertriebsmitarbeiter zu?
       Welches Gehaltsmodell ist am besten geeignet, um 
       Vertriebsmitarbeiter zu motivieren? Aus welchen 
       Komponenten sollte sich das Gehaltspaket zusammensetzen? 
       Sollte ein variabler Anteil enthalten sein und woraus 
       sollte sich dieser zusammensetzen? Sollten für diesen 
       Gehaltsteil nur quantitative oder auch qualitative 
       Elemente herangezogen 
520 8  werden? Stehen diese Faktoren gegebenenfalls sogar 
       gleichberechtigt nebeneinander? Zusammenfassend gefragt: 
       Wie ist ein Gehaltsmodell ausgestaltet, das alle 
       Komponenten zusammenfasst und den Mitarbeiter am besten zu
       motivieren vermag? Auszug aus dem TextTextprobe:Kapitel 3.
       , Begriffliche Grundlagen:Nachfolgend werden die 
       wichtigsten Begriffe, die im Zusammenhang mit dem Thema 
       dieser Arbeit stehen, definiert, erläutert und voneinander
       abgegrenzt.3.1, Menschliches Verhalten:Motivation stellt 
       eine wesentliche Grundlage menschlichen Verhaltens dar. 
       Ziel der Motivationspsychologie ist es vor allem, zu 
       erklären, wie Verhalten zustande kommt und wie man es 
       aufrechterhalten und steuern kann. Das Verhalten des 
       Menschen wird als Ergebnis der Wechselbeziehung zwischen 
       handelnder Person und ihrer Umwelt an-hand einer konkreten
       Situation interpretiert.3.2, Bedürfnis und Motiv:Die 
       Begriffe Bedürfnis und Motiv werden in der Literatur oft 
       synonym verwendet, unterscheiden sich jedoch. Ein 
       Bedürfnis stellt ein Verlangen dar, einen tatsächlichen 
       oder auch nur subjektiv erlebten Mangelzustand zu 
       beseitigen. Bedürfnisse sind Motiven vorgelagert und 
       versetzen den Menschen in allgemeine 
       Handlungsbereitschaft. Motive sind den Bedürfnissen 
       nachgelagert. Der Begriff Motiv ist vom lateinischen 
       'motivum' (Beweggrund) abgeleitet. Mit Motiv wird all das 
       bezeichnet, was eine zielgerichtete Handlung in Gang 
       setzt. Ein Motiv beinhaltet zum einen das Bedürfnis, 
       welches aus einem Mangelempfinden resultiert, und zum 
       anderen die Erwartung, durch ein Verhalten den Mangel zu 
       befriedigen. Motive bestimmen demnach Antrieb und Richtung
       menschlichen Handelns. Das menschliche Verhalten wird von 
       einer Vielzahl an Motiven bestimmt. Motive werden 
       schließlich durch Anreize - entweder von der Person selbst
       oder aus ihrer Umwelt - aktiviert und führen zu 
       entsprechendem Verhalten.3.3, 
520 8  Motivation:Von Motivation spricht man, wenn ein Motiv 
       wirksam wird. Der Begriff leitet sich vom lateinischen 
       'movere' ab, was so viel wie bewegen bedeutet. Während das
       Motiv eine rein personale Größe darstellt, vereinigt der 
       Begriff der Motivation sowohl personenbezogene als auch 
       situationsbezogene Faktoren, die das Verhalten bestimmen. 
       In Forschung und Literatur findet sich eine Vielzahl von 
       Definitionen des Begriffes Motivation. Kurz gefasst 
       bezeichnet Motivation die Initiierung, Steuerung und 
       Aufrechterhaltung psychischer und physischer Aktivitäten, 
       die dazu dienen, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bezogen
       auf die Arbeitsmotivation kommt der Leistungsmotivation 
       eine entscheidende Rolle zu. Sie ist fokussiert auf die 
       Bereit-schaft, sich - engagierter als durchschnittlich 
       üblich - mit der konkreten Aufgabenerfüllung zu 
       beschäftigen. Aus der Perspektive des Personalmanagements 
       ist die Motivation ein zentraler Ansatzpunkt für 
       leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien. Menschliches
       Verhalten lässt sich stets auf innere oder äußere Gründe 
       zurückführen. Die Motivation wird somit in intrinsische 
       und extrinsische Motivation unterschieden.3.3.1, 
       Intrinsische Motivation:Ein Verhalten wird als intrinsisch
       motiviert bezeichnet, wenn es um seiner selbst willen 
       geschieht. Intrinsisch motiviert ist eine Person, die aus 
       eigenem Antrieb handelt. Intrinsisch motivierte Menschen 
       erleben die Befriedigung im Gehen des Weges, dem 
       sogenannten Appetenzverhalten. In der Arbeitswelt stehen 
       intrinsische Motive somit in direkter Verbindung mit der 
       Arbeit selbst. Diese können zum Beispiel in 
       anspruchsvollen und abwechslungsreichen Tätigkeiten 
       liegen. Dies wird am folgenden Beispiel deutlich: Einem 
       auf Provisionsbasis arbeitenden Ver-triebsmitarbeiter 
       bereiten die Akquisitions-, Beratungs- und 
       Abschlussgespräche mit seinen Kunden Zufriedenheit. Es 
       befriedigt ihn, 
520 8  Kontakte mit anderen Menschen zu pflegen, sie zu beraten 
       und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie gut bedient 
       werden. Ihm bereitet folglich die Arbeit selbst Freude. 
       Dies wird als intrinsische Arbeitsmo-tivation bezeichnet. 
       Der intrinsischen Motivation wird allgemein eine größere 
       Bedeutung zugemessen, was ihren Einfluss auf 
       Arbeitsleistung und Arbeitsverhalten betrifft. Ihre 
       Befriedigung habe deutlich anhaltendere Wirkung, als dies 
       bei der extrinsischen Motivation der Fall sei. Bei dieser 
       müsse die Befriedigung rasch aktualisiert werden, zum 
       Beispiel durch Lohnerhöhungen.3.3.2, Extrinsische 
       Motivation:Als extrinsisch motiviert wird ein Verhalten 
       bezeichnet, bei dem der Beweggrund des Verhaltens 
       außerhalb der eigentlichen Handlung liegt. Eine Person, 
       die von außen gesteuert erscheint, ist demnach extrinsisch
       motiviert. Extrinsisch motivierte Menschen finden 
       Befriedigung im Erreichen des durch die Handlung 
       verfolgten Ziels, dem sogenannten konsumatorischen Akt. 
       Die Ursachen für ein bestimmtes Verhalten stammen dabei 
       primär aus der Umwelt der handelnden Person. Extrinsische 
       Motive beziehen sich nur mittelbar auf die Arbeitsaufgabe 
       selbst, sie liegen in den Folgen der Tätigkeit, zum 
       Beispiel dem Wunsch nach Geld, Sicherheit und sozialer 
       Geltung. Für einen Vertriebsmitarbeiter kann ein solcher 
       Anreiz zum Beispiel die Aussicht auf einen vorderen Platz 
       bei einem unternehmensinternen Wettbewerb der besten 
       Verkäufer sein, der mit einer hohen Leistungsprämie 
       verbunden ist. Abschließend lässt sich festhalten, dass 
       Mitarbeiter, die vorwiegend extrinsisch motiviert sind, in
       stärkerem Maße auf externe Belohnungen reagieren als 
       intrinsisch motivierte Mitarbeiter. Biographische 
       InformationenKai-Uwe Schirch wurde 1969 in Braunschweig 
       geboren. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften ist er 
       seit Juli 2000 im Außendienst für verschiedene Hersteller 
       von Büro- und 
520 8  Objekteinrichtungssystemen tätig. Im Rahmen dieser 
       Vertriebsfunktion lernte er unterschiedliche 
       Vergütungssysteme kennen. Um seine praktisch erworbenen 
       Qualifikationen im Bereich der Betriebswirtschaft 
       auszubauen, begann er im September 2010 an der 
       Hanseatischen VWA in Hamburg ein berufsbegleitendes 
       Studium der Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Marketing 
       und Vertrieb. Dieses schloss er im Juli 2013 als 
       Betriebswirt (VWA) ab. Im vorliegenden Buch entwickelt er 
       ein Vergütungssystem für den Vertrieb eines Unternehmens 
       der Investitionsgüterindustrie 
588    Description based on publisher supplied metadata and other
       sources 
590    Electronic reproduction. Ann Arbor, Michigan : ProQuest 
       Ebook Central, 2020. Available via World Wide Web. Access 
       may be limited to ProQuest Ebook Central affiliated 
       libraries 
650  0 Customer relations.;Sales management 
655  4 Electronic books 
776 08 |iPrint version:|aSchirch, Kai-Uwe|tMotivierende 
       Vergütungssysteme im Vertrieb: Leistung und Erfolg als 
       Bemessungsgrundlagen?|dHamburg : Diplomica Verlag,c2013
       |z9783956840593 
830  0 Diplomarbeit 
856 40 |uhttps://ebookcentral.proquest.com/lib/sinciatw/
       detail.action?docID=1896467|zClick to View